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Conceitos

Gestão e Integração Institucional

A Coordenadoria de Planejamento Administrativo – COPLAD, atua como o setor de integração institucional. Nossos serviços, oferecem subsídio decisório para a Alta Administração. Ao mesmo tempo, promovem o alinhamento estratégico entre o planejado (Plano de Gestão, Plano de Desenvolvimento Institucional, Plano de Desenvolvimento de Tecnologia de Informação, Plano de Logística Sustentável, Plano de Desenvolvimento dos Integrantes da Carreira, Planejamento Estratégico das Pró-Reitorias e Unidades Acadêmicas) e os processos finalísticos e de apoio da universidade.

O trabalho da Coordenadoria é de Gestão Estratégica, suporta o processo decisório referente a matérias que envolvem frequentemente mais de uma Pró-Reitoria ou Área de Negócio. Atua frequentemente em temas de gestão, cuja criticidade demandem um debate mais amplo.

Arquitetura Organizacional

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As organizações têm sido estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos seus respectivos órgãos e do relacionamento hierárquico e funcional entre eles. E não de acordo com sua estratégia adotadas, o que seria mais correto.

Devemos entender que:

- A estrutura é uma consequência da estratégia.

- Não existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização.

- A estruturação dos serviços de uma organização não implica adotar os mesmos critérios de agrupamento de funções para todas as unidades.

- A organização mais recomendável para cada organização vai depender de sua realidade (interior e exterior).

O formato da estrutura organizacional tem de seguir uma adaptação ao ambiente em seu momento social, político e econômico do cenário geográfico em que está localizado, portanto pode-se afirmar que não basta imitar ou copiar a estrutura eficiente, o que conhecemos comobenchmarking, pois são instituições com localidade e cultura diferentes, portanto é preciso que seja elaborada uma remodelagem da organização, baseando-se em características de seu ambiente para tentar obter o seu sucesso. 

Ao se falar em arquitetura organizacional, não podemos deixar de citar a estrutura organizacional e o processo administrativo nas organizações. Segundo Oliveira (2006, p.6), o processo administrativo deve ser visto em partes:

- Planejamento é o estabelecimento de objetivos ou resultados esperados, bem como as estratégias ou meios mais adequados para se alcançar esse estado futuro desejado.

- Organização é a identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados anteriormente estabelecidos pelo planejamento.

Direção é a orientação, e/ou coordenação, e/ou motivação, e/ou liderança das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os resultados esperados.

- Avaliação é o acompanhamento, o controle e a análise dos resultados apresentados em relação aos objetivos esperados, incluindo o estabelecimento das ações corretivas necessárias.

Um ponto fundamental nas funções da administração é a execução de planos, pois nesta etapa dos processos ocorre a disponibilização dos recursos que facilitam a realização dos planos e necessita ser organizado, ou seja, ordenado segundo algum critério.

O processo administrativo está intrinsecamente ligado ao desenho de uma estrutura organizacional. Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2006, p.12).

O desenho de uma estrutura organizacional envolve questões sobre divisões de trabalho, responsabilidades, autoridades e hierarquia na organização. A estrutura organizacional retrata a autoridade e as responsabilidades dos indivíduos que compõem a organização. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre os setores da organização e é representado pelo gráfico denominado organograma.

Pelo organograma é possível perceber:

- a divisão do trabalho;

- a departamentalização da organização;

- a relação superior/subordinado (linhas de autoridade e responsabilidade).

No organograma demonstra-se:

- os cargos existentes ( os nomes do titulares);
- a quantidade de pessoas por unidade;
- a relação funcional.

O processo administrativo envolve pessoas e quando se fala de pessoas falamos de competências e relacionamento interpessoal. Trabalhar com pessoas é um processo formado por outros processos, como por exemplo, a liderança.

Existe uma diferença entre Estrutura Organizacional e Arquitetura Organizacional.

Toda organização é composta de: 

- Estrutura

- Processos

- Resultados

Arquitetura organizacional é compatibilização entre:

- Estratégia

- Estrutura Organizacional

- Processos Administrativos

Gestão por Processos

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Gestão por processos se caracteriza pela mobilização de pessoas com a finalidade de gerar ganhos em uma organização a partir de melhorias e inovações em seu dia-a-dia de trabalho. Adotar a gestão por processos é criar uma cultura forte que inspire continuamente os colaboradores para criar e perseguir ideias que transformem os processos e maximizem o valor gerado para os clientes.

Entende-se contudo, que o avanço da Gestão por Processos é fortemente dependente de um local ou área que a represente e atue como catalisador. 

Com a Gestão por Processos, além dos processos críticos de sucesso em si, toda a estrutura organizacional da empresa, organização do trabalho, gestão de pessoas, cultura e valores, entre outras características da Instituição, são direcionados e integrados para a satisfação do cliente final. O termo “cliente” é usado no sentido geral para indicar qualquer pessoa ou grupo que recebe valor de outros. As Instituições utilizam processos, que são conjuntos ordenados e inter-relacionados de atividades para consumir insumos e devolver resultados, realizando sua atividade fim. Porém, nada basta possuir processos organizados sem que estes estejam alinhados para a obtenção de metas comuns a todos na empresa. Todas as partes devem estar alinhadas para a agregação de valor ao cliente.

O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos de Negócio é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. O BPM tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das organizações.

É preciso ainda, diferenciar gestão de processos e a gestão por processos. A gestão de processos possui uma abrangência mais reduzida, é um estilo de organização e gerenciamento da operação. A gestão por processos é uma abordagem administrativa com propósito de priorização e foco nos processos. (SORDI, 2008).

A maioria das organizações, ainda hoje, é organizada por tarefas e não por processos. Esta departamentalização não permite que haja um fluxo ideal de informação. Diversas características da organização diferem as Organizações tradicionais das que se orientam por processos. O trabalho realizado pela COPLAD se baseia na premissa de que um bom gerenciamento dos processos da Instituição gerará estruturas adequadas, otimizadas e funcionais, e além disso, considera-se os seguintes pontos:

- Organizações existem para entregar valor aos clientes e partes interessadas. Isto é definido por sua estratégia;

- Elas fazem isso através de uma série de atividades coordenadas que permeiam diversos elementos funcionais da organização. Isto é um processo;

- Faz sentido otimizar esses processos a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e outras partes interessadas. Isto é melhoria de processos;

- Ao assumir uma visão coordenada do desempenho de todos os processos pelos quais uma organização entrega valor, otimiza-se o desempenho global. Isto é gestão dos processos;

- A gestão de processos permite que as organizações foquem em processos que criam a diferenciação descrita pela estratégia. Isto é execução.

Implementação da Gestão por Processos

Existem diversas metodologias para implementação da Gestão por Processos, porém, de modo geral, as dimensões a seguir devem ser consideradas: os objetivos e  estratégia; os processos essenciais e fatores críticos de sucesso; a escolha do time  de implementação; metas e indicadores de desempenho; e controle e aprendizado. Para implementar a Gestão por Processos, primeiramente deve-se compreender e analisar os processos atuais. Existem diversas ferramentas que auxiliam o gestor a entender sistematicamente seu modelo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).

A seguir observa-se a sequeência recomendada para a Implementação da Gestão por Processos . ‘’As Is’’ refere-se ao atual estado dos Processos ou atividades de uma Organização e ‘’To be’’  refere-se aos processos já otimizados. 

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Ferramentas Utilizadas

Para a Gestão de Processos e a consequente análise da Arquitetura Organizacional são utilizadas ferramentas e técnicas modernas de gestão administrativas, tais como:

5w2h

“Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de o quê vai ser medido, o porquê de ser medido e qual valor será usado para comparação”.

Esta é uma recomendação do BPM CBOK v3.0 que culmina com a proposição de um instrumento para levantamento de medições, em forma de tabela (página 192), a serem realizadas nos processos, onde deverão ser considerados:

- os objetivos da medição

- os itens a medir

- os parâmetros de comparação

- os locais ou pontos onde as medições serão realizadas

- o que deve ser medido

- como serão realizadas as medições e

- os responsáveis pelas mesmas.

É interessante perceber que o BPM (Business Process Management) ou Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza conceitos, termos e terminologia já consagradas e de uso tão popularizado como o 5W2H, oriundo da Gestão da Qualidade. Afinal, processos têm tudo a ver com qualidade, eficiência e desempenho. Nenhuma novidade de fato, pois BPM também assimila outros conceitos da administração, de disciplinas como a Reengenharia e Qualidade Total.

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. De origem atribuída a diferentes autores, que vai desde os trabalhos de Alan G. Robinson, Rudyard Kipling, Marco Fábio Quintiliano até Aristóteles, essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário formado por sete perguntas:

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Benchmarking

Entende-se por Benchmarking:

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem" DG III – Indústria da Comissão Europeia, 1996

Modeladores de Processos

(Software utilizado – Bisagi)

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns poucos BPMS (Suite de automação de processos, como o BizAgi) vêm seguindo esta corrente, buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas. Com estas ferramentas os gestores podem analisar e alterar processos baseando-se em dados reais e não apenas por intuição. A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando determinada tarefa, o quanto está atrasando e com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros.

Essas práticas e ferramentas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos e aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.

No BizAgi, quando os processos são automatizados, eles podem ser facilmente modificados, proporcionando para as organizações a agilidade necessária para atingir os seus resultados comerciais.

A plataforma de automatização BizAgi melhora o desempenho dos processos de negócio, reduz o "Time to Market" de novas idéias e estratégias para facilitar a melhoria contínua.

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                                     Exemplo de processo modelado pelo Software Bisagi

FMEA (failure mode and effect analysis)

A metodologia FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos (do inglês FMEA – Failure Modes and Effects Analysis) é uma ferramenta que busca evitar, através da análise das falhas potenciais e propondo melhorias, que ocorram falhas no processo. Com este objetivo pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances processo falhar durante sua operação, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade do processo (TOLEDO e AMARAL, 2006, p.02).

Para Toledo e Amaral (2006, p.02) Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos  produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada também em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos. Na FMEA aplica-se um raciocínio botton-up, ou seja, de “baixo para cima”: procurando determinar modos de falha dos componentes mais simples, as suas causas e de que maneira eles afetam os níveis superiores do sistema. (SILVA, TIN e OLIVEIRA 1997, p.02) .

Pode-se definir alguns termos que são utilizados em um documento FMEA. São eles:

Falha: Perda de função quando ela é necessária.

Modo de Falha: Como você observa o dano causado.

Efeito da falha: Resultado ou consequência da falha.

Ocorrência de falha: Quantas vezes isto acontece.

Severidade de falha: O quão grave é a falha quando ela ocorre?

Detecção de falha: Posso encontrar a falha antes dela ocorrer?

RPN: Risk priority number – É o risco calculado que fica associado ao modo de falha.

O documento FMEA consiste de uma lista de componentes, funções ou serviços que podem falhar. Para cada um destes itens, são determinadas a ocorrência, os efeitos e os modos de falha para que então o risco inerente a falha possa ser calculado. O valor do risco (RPN) é um múltiplo de 3 variáveis (Ocorrência, Severidade e Detecção), sendo estas três variáveis tabeladas conforme o tipo de FMEA que está sendo utilizado.

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Gestão de Competências por Processos

A Gestão de Competências por Processo (GCP) é um método que promove a disponibilidade de conhecimento humano no local, quantidade e momento necessários, além de subsidiar o planejamento de múltiplas ações de capacitação, além do T&D, como a alocação de pessoal, a sucessão de cargos, a seleção interna e externa, a revisão de escopos de trabalho das unidades organizacionais, entre outras;

 

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Baseada nas tecnologias de BPM, Planejamento de Recursos de e Gestão de Competências (funcional), a GCP sugere mapear as necessidades de competências dos processos da empresa, ao invés das necessidades das funções ou dos cargos.

 

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Alinhamento Estratégico 

Alinhamento estratégico, como parte do nosso modelo, é definido como elo de ligação entre  as prioridades da organização, os seus processos que permitem sua continuidade e as ações  efetivas de melhoria da performance do negócio. 

O plano de melhoria de processos é derivado diretamente da estratégia organizacional e, principalmente, em como as iniciativas de melhoria de processos irão se encontrar com as metas estratégicas priorizadas. O plano de melhoria de processos provê informações relacionadas as suas respectivas metas de melhoria. 

Downloads

Grupo as diretrizes básicas para avaliação de alterações na estrutura organizacional.  (download)

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